Методология оценки эффективности системы мотивации персонала

Что такое оценка персонала

Оценка персонала – это ряд методик, которые позволяют оценить эффективность сотрудников компании, соответствие должности. При этом оцениваются как личностные, так и профессиональные качества сотрудников, способность персонала выходить из нестандартных ситуаций, производительность, соответствие занимаемой должности.

Оценка квалифицированности, эффективности персонала позволяет выявить, какие работники соответствуют занимаемой должности, а какие переросли ее или, напротив, не приносят пользы компании. Ряд тестов помогает выявить слабые, сильные стороны человеческих активов предприятия.

Проверка на эффективность персонала помогает:

• правильно просчитать уровень компетенции работников организации;
• сделать перестановку кадров, устранив или выдвинув на новые должности отличившихся сотрудников;
• выявить, произвести грамотный подбор недостающих кадров;
• мотивировать персонал к повышению результативности труда;
• вывести компанию на новый организационный уровень.

Компаниям рекомендуется периодически проводить проверку деловых качеств работника. Это делают специально нанятые люди или менеджеры по оценке персонала из собственного отдела кадров.

Выделяют субъекты и объекты оценки. Первые – составляют критерии для оценки эффективности, совершают ее. Делятся на формальных (дающих официальные сведения), неформальных (дополняющих сведения). Объекты – это люди, которых оценивают.

Оценка персонала и её отличие от аттестации

«Финансовая газета» Экспо
№ 2 март-апрель 2009
В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Виды оценки персонала

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры – оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

• так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Различие между оценкой и аттестацией

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

План разработки и реализации процедуры оценки

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

• положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
• оценочные формы;
• инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

• повышение сотрудника в должности;
• повышение заработной платы сотрудника;
• обеспечение повышения квалификации сотрудника;
• внесение новой должности в структуру компании;
• изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
• пересмотр системы обучения;
• внесение изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.

В каких случаях нужна оценка персонала

Российские компании обычно занимаются оценкой компетенции не регулярно, а в случае необходимости. Подтверждение квалификации персонала делают в следующих случаях:

• при текучке кадров в компании;
• пониженной производительности труда;
• недовольстве работников зарплатами, рабочим графиком, условиями труда;
• неэффективности управления предприятием;
• управлении организацией без опоры на статистические, аналитические показатели;
• смене руководства, правил, целей предприятия.

Многие компании проводят не только проверку полезности рядовых сотрудников, но и оценку руководителей компании.

Пример расчета оплаты

Ярко иллюстрирующим примером использования балльной системы считается оплата труда медработников. Врачи и другой медперсонал помимо положенного оклада получают дополнительные материальные средства за ночные дежурства, переработку, сверхурочные часы. В бюджетной сфере существует определенная специфика подсчета объема выплат.

Для точного определения величины зарплаты сотрудника необходимо подсчитать:

1. Набранное работником число баллов за конкретный промежуток времени. Производится расчет посредством использования специальной таблицы.
2. Общее количество баллов на всю фирму или учреждение.
3. Какая сумма будет направлена на зарплату трудящихся.
4. Индивидуальную величину выплаты для каждого сотрудника.

Так, поликлиника №5 г. Омска набрала общее количество баллов – 150. Зарплатный фонд ограничен суммой в 150000. Медсестра Смирнова набрала 10 баллов. Зарплата медсестры=10/150×150000=10 тыс. руб.

Задачи оценки персонала

Оценка должностей – сложный процесс, который требует использования ряда методик. Часто в период таких проверок приходится отрывать сотрудников от рабочего процесса для проведения тестов.

При оценке результативности кадров, руководителя преследуют ряд задач:

1. Грамотный подбор новых кадров, соответствующих требованиям фирмы. Выявление подходящих кандидатов на открытые вакансии. Определение результативности метода подбора персонала. Определение вакансий, которые требуют найма новых сотрудников. Создание списка критериев для работы отдела кадров.
2. Организация тренингов и обучения. Проверка эффективности имеющейся системы обучения. Подбор новых тренингов. Выявление работников, нуждающихся в обучении.
3. Оценка кадровых активов. Беспристрастное определение эффективности сотрудников в перспективе и ретроспективе. Формирование резерва кадров.
4. Снижение затрат на подбор сотрудников. Снижение количества собеседований. Уменьшение работы хэдхандеров. Увеличение скорости подбора персонала. Выявление вакансий, которые должны быть в штате компании. Определение списка необходимых приходящих специалистов (работающих не в штате, а по найму для выполнения определенных работ).
5. Анализ рабочих процессов. Выявление показателей работы компании, сильных и слабых сторон. Введение новых нормативов труда. Улучшение условий труда. Повышение дисциплины в компании.
6. Создание списков критериев для принятия решений в любых ситуациях. Проведение кадровых перестановок, введение системы штрафов и поощрения премиями.

Анализ полезен не только для руководства, но и для работников. Помогает оценить возможность продвижения по карьерной лестнице конкретных сотрудников в будущем. Проверки квалификации помогают подобрать методы для получения необходимых качеств и навыков персонала, скорректировать заработные платы.

Регулярные тестирования помогают наладить связь между начальством и подчиненными, спровоцировать здоровую конкуренцию, устранить недопонимания в коллективе.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Методы оценки квалифицированности персонала подразделяются на качественные и количественные. Существуют комбинированные варианты.

Качественные

Качественная оценка должностей – это глубокая методика исследования квалифицированности персонала. Здесь значение имеют не конкретные цифры, а беспристрастный взгляд и глубокое погружение в причины тех или иных действий сотрудников.

Качественная методика подразумевает изучение, анализ и описание персонала. Включает такие способы, как:

1. Проверка выполнения задач. Рассматриваются результаты работы каждого сотрудника. Оценивается, справляется ли работник с поставленными задачами.
2. Матричная методика. Сравниваются характеристики конкретного работника с моделью идеального сотрудника на занимаемой должности.
3. Произвольные характеристики. Мнение о работнике составляют на фоне выдающихся достижений и неудач.
4. 360 градусов. Для составления оценки привлекается начальство, коллеги, сам сотрудник.
5. Дискуссия в группе. Начальство, эксперты, оцениваемый сотрудник вместе обсуждают характеристики, составляя общую оценку.

Количественные

В классификации методов оценки персонала выделяют количественный подход. Это более обобщенный метод. В нем главное значение имеют цифры. То есть эксперты просчитывают скорость, качество и эффективность выполнения поставленных задач.

Существуют следующие варианты количественной методики:

1. Оценка по баллам. Сотруднику выставляют баллы за каждую выполненную задачу в определенный отрезок времени (месяц или год). Подсчитывают результаты.
2. Рейтинговый (ранговый) способ. Составляют рейтинг кадров по достижениям за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц).
3. Свободная балльная оценка. Сотруднику выставляют баллы не только за достижения, но и за профессиональные качества. Полученные результаты суммируют.

В России наиболее популярен количественный подход.

Комбинированные

Комбинированная методика сочетает качественные и количественные способы. Такая оценка должностей считается наиболее точной:

1. Сумма оценок. Суммируют баллы сотрудника, выставленные за его профессиональные, личностные качества, лояльность к компании, скорость и количество выполненных задач. Полученный результат сравнивают с идеалом.
2. Группировка персонала. Сотрудников делят на две группы. В первой оказываются самые сильные работники, а во второй – самые слабые. Из сильной группы выбирают людей, которые пойдут на повышение. Решают, кого уволить из слабой группы.

Современные

Современная оценка персонала по компетенциям позволяет выявить сильные и слабые стороны команды, понять, насколько правильно используются кадровые активы. На основе результатов принимают решение о целесообразности обучения и ротации кадров.

Классификация современных методов оценки персонала:

1. Аттестация. Проводят экзамены на регулярной основе (раз в год, месяц, квартал, несколько лет), оценивая знания и навыки персонала. Иногда на оценку влияют результаты трудовой деятельности работника. Аттестацию не проходят топ-менеджеры, персонал, числящийся на фирме менее года, беременные женщины.
2. Ассессмент-центр. Это многоэтапный, многодневный способ оценки персонала. Он требует определения целей оценок, разработки сценария, подбора упражнений, разработки деловых игр, дискуссии в группах, интервью. Каждому работнику, участвующему в ассессмент-центре, выносится вердикт (с обратной связью). Также проводится интеграционная сессия для каждого участника.
3. Деловые игры. Это хороший способ проверить, повысить квалификацию работника, моделируя сложные и распространенные ситуации, возникающие в процессе работы.
4. Ключевые показатели эффективности. Используется совокупность количественных и качественных, управленческих и экспертных, индивидуальных и групповых моделей оценки. Такая методика позволяет получить наиболее полную картину квалификации персонала.

Вопрос 1: Чего хотим достичь?

Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности: достичь целей компании, оценивая их достижение по ключевым показателям эффективности деятельности персонала. Однако чтобы система KPI была действенной, показатели, по которым оценивается результат и выстраивается мотивация персонала, должны быть связаны с целями компании. Зачастую мотивация по KPI разрабатывается для исполнительского персонала и руководителей среднего звена и никак не привязывается к целям, существующим на верхнем уровне управления, да и сами эти цели бывают недостаточно четкими. Поэтому первое, что необходимо сделать при внедрении KPI, это определить и описать по критериям SMART цели, которые ставит перед собой предприятие. Обычно цели верхнего уровня связаны с финансами, производственными результатами, рыночным положением: прибыль, объем производства, доля рынка и т.п. Определение этих целей — зона ответственности первых лиц компании.

Этапы проведения оценки

Оценка должностей и соответствия им сотрудников и кандидатов включает несколько этапов. Пройдя их все, можно сформировать эффективную команду высококвалифицированных специалистов.

Подбор

Подбор предполагает определение наиболее подходящих претендентов на должности и отсеивание тех, кто не соответствует требованиям компании. На этом этапе собирают кадры, которые могут стать частью идеальной рабочей команды.

Предварительна оценка по компетенциям проводится исходя из данных с предыдущих мест работы, из аттестатов об образовании, дипломов, резюме. Иногда для оценки узких специалистов приглашают экспертов со стороны.

Далее оценивают деловые и личностные качества. Для этого проводят интервью (собеседование), просят пройти ряд тестов. Интервью можно проводить как в офисе, так и по телефону или онлайн.

Для успешного прохождения первого этапа нужно:

1. Убедиться в подлинности информации, которую предоставил кандидат. Используют экспертов или отправляют запросы в учебные заведения, предоставившие сертификаты. Также этот пункт включает проверку знаний, которые были заявлены кандидатом.
2. Проверка надежности, лояльности будущего сотрудника. Выясняют жизненную позицию человека, его мотивацию, причину увольнений с предыдущих мест работы.
3. Выяснение негативных моментов из прошлого. Делают запрос о судимости будущего сотрудника, проблемах на прошлых местах работы, репутации.

Адаптация новых сотрудников

В период адаптации важно постоянно наблюдать за новыми кадрами, следить за тем, чтобы они смогли влиться в коллектив, чувствовали себя комфортно на рабочем месте. Также задача руководства и топовых сотрудников – помочь отобранным кандидатам понять специфику и тонкости работы в данной компании. Это позволит сократить отток новичков, повысить шансы на длительное плодотворное сотрудничество.

В то же время необходимо отсеивать неподходящих адаптируемых. Для выявления таких работников проводят регулярные тесты, интервью с руководством, опросы старших коллег, руководителей, клиентов.

Управление персоналом

Когда новые сотрудники уже влились в коллектив и активно выполняют свои служебные обязанности, оценка должностей остается актуальной. Она позволяет своевременно выявлять и устранять назревающие недовольства и коммуникативные проблемы, определить причины невыполнения нормативов и скорректировать их.

На этом этапе используют качественные и количественные методы: менеджеры по оценке персонала проводят интервью, опросы и групповые дискуссии, смотрят на скорость и качество решения поставленных задач.

Задачей управления персоналом становится повышение эффективности команды и уменьшение текучки новых кадров. Для повышения лояльности ценных сотрудников разрабатывают систему мотиваций, премии, повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице. Слабые кадры рассматривают в качестве временных сотрудников.

Увольнения

Увольнения станут выгодным решением для бизнеса лишь в случае беспристрастной экспертной оценки кадров, оказавшихся в группе риска. Грамотная работа с персоналом позволит:

• повысить эффективность команды, скорость, качество рабочих процессов;
• наладить обратную связь с уволенным персоналом;
• минимизировать недовольство уволенных сотрудников, снизив вероятность ударов по репутации компании.

Правила работы с результатами оценки персонала

При работе с результатами проведенного отбора важно соблюдать ряд правил:

1. Конфиденциальность. Оценочные листы не должны находиться в свободном доступе для всего коллектива. Сведения о личных и профессиональных качествах, слабых и сильных сторонах сотрудников, положительные и отрицательные отзывы могут стать причиной ухудшения атмосферы в коллективе. Данные должны быть доступны узкому кругу лиц, в который входят эксперты, кадровики, руководители.
2. Обратная связь. Результаты проведенной работы должны быть озвучены и обсуждены с оцениваемыми сотрудниками. Это позволит повысить эффективность, комфортность работы, исправить ошибки.
3. Обнародование (для коллектива компании) результатов количественной оценки. Информация о выполнении нормативов должна находиться в свободном доступе. Соревновательный момент будет способствовать улучшению работы персонала, повышению лояльности лучших сотрудников месяца.

Как внедрить систему оценки персонала

Если система оценки персонала не ведет к улучшению кадровой политики, рабочих процессов, к повышению эффективности работы, то она будет не только бесполезна, но и вредна. Ведь оценочные процедуры – стресс для каждого сотрудника.

Важно правильно составить цели. Для одних компаний важны стабильная работа и выполнение плана, для других – максимальная оптимизация и прорывные победы. Критерии и идеальные модели составляются для каждой сферы индивидуально с учетом личного опыта руководителей.

Как презентовать команде систему оценки

Оценочные мероприятия всегда сопровождает критика, страхи, саботаж и неуверенность в объективности ситуации. Несмотря на это, проверка квалификации персонала обычно приводит к резкому повышению показателей качества работы.

Чтобы смягчить негативные последствия, важно правильно презентовать процедуру:

1. Беседа руководства с сотрудниками. Важно озвучить персоналу цели, этапы оценочного процесса, возможные перспективы кадров, показавших себя с лучшей стороны.
2. Письменное оповещение. На почту или корпоративный чат сотрудников рассылают письма с подробным описанием оценочного процесса, развенчанием страхов, алгоритмом действий.

Этап закрепления

После этапа внедрения системы оценки персонала следует этап ее закрепления. Менеджеры компании уже привыкли к терминологии, результатам и методам оценки. Одни руководители воспринимают оценку как дополнительный инструмент воздействия на подчиненных и коллег, и пытаются использовать его для внутренней политической борьбы. Другие перекладывают на оценку персонала свои управленческие функции. Недостаточные продажи? Давайте оценим продавцов. Затянулась сдача проектной документации? Давайте оценим разработчиков и т. д. Здесь нужно вовремя остановиться и посмотреть – а не идете ли вы вразрез с вашими целями? Если так и есть, то следует скорректировать свое направление и пресечь попытки таких манипуляций.

Прохождение данной стадии требует решения следующих задач:

• Анализ первых проектов.

  Дальнейшая доработка и наладка с учетом пожеланий внутренних заказчиков.

• Установление правил игры.

  Необходимо определить кто может инициировать оценку, для каких целей и в какой форме и т. д.

• Определение роли внутренних сотрудников

  : привлечение руководителей к оценке, формирование института собственных оценщиков.

• Доработка задач

  , не решенных на предыдущей стадии.

Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача HR-департамента – оказывать консультационную поддержку руководителями сотрудникам.

Методы на этом этапе не сильно будут отличаться от предыдущего этапа. Однако, в этот момент необходимо привлекать внутренних оценщиков (руководителей подразделений), они должны получить опыт проведения оценки под руководством кадровиков и компетентных специалистов.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Классификация методов оценки руководителей и персонала выделяет следующие критерии:

1. Оценка компетенции. Проверяют навыки, знания работника. Смотрят, насколько быстро, качественно испытуемый справляется с поставленной задачей. Проверяют знания с помощью тестов, экзаменов.
2. Личностные качества. Выясняют наличие личных качеств, которые полезны на занимаемой должности. Прежде всего обращают внимание на конфликтность, коммуникабельность, ответственность, инициативность, склонность к бунтам, стрессоустойчивость, предприимчивость.
3. Числовая оценка результатов работы. Выясняют, справляется ли сотрудник с нормативами, подсчитывая количество выполненной работы. При этом учитываются форс-мажоры, качество выполненной работы. Поставленные цели должны быть объективны и понятны.
4. Лояльность. Это дополнительный критерий, который учитывают не всегда. Речь идет об отношении работника к компании. Чем лояльнее сотрудник, тем меньше шансов, что он сменит компанию, будет некачественно выполнять свою работу и прогуливать, выдаст секреты производства или любым другим способом поставит фирму в затруднительное положение.
5. Требования с особой спецификой. Речь идет об особом подходе к предъявляемым требованиям для каждой должности.

Понятие балльной системы расчета зарплаты

При бестарифном порядке расчета оценивается вклад сотрудников в общую деятельность. Одной из разновидностей бестарифной системы является способ балльного расчета оплаты.

Балльный порядок также предполагает прямую зависимость зарплаты трудящегося от его участия в общей деятельности. Основной единицей определения объема участия является балл. Баллы присваиваются трудящимся за соответствие ряду признаков. По ст. 132 ТК для дифференциации разрешено использовать следующие критерии:

• квалификация сотрудника;
• сложность работы;
• количество труда;
• качество трудовой деятельности.

Квалификация трудящегося оценивается исходя из опыта работы и профессиональных знаний, полученных в результате специального образования.

Оценить количество выполненной работы, ее сложность и качество трудовой деятельности работника с помощью общих показателей сложнее. Целесообразным является самостоятельное установление нанимателем таких критериев, причем полезнее будет использовать не один, а группу критериев.

Например, в общем виде количество труда воспитателя может оцениваться по совокупности отработанного в учетном периоде времена, а швеи — по количеству изготовленных вещей.

Качество труда необходимо также оценивать в совокупности с деятельностью организации. Например, качество работы швеи можно оценить по отсутствию или минимальному количеству брака. Работу офисного служащего — по положительным отзывам клиентов, в том числе касающихся соблюдения правил вежливого обращения с ними (см. письмо Минтруда «Об установлении работникам обязанности вежливого отношения с клиентами…» от 16.09.2016 № 14-2/В-888).

Аналогично устанавливаются критерии и для оценки сложности работы.

Методы оценки эффективности персонала

Для получения качественного результата, увеличения эффективности команды используют несколько оценочных методов. Среди них:

1. Аттестация. Собранная из сотрудников среднего звена комиссия, а также менеджеров по оценке персонала (комиссия обычно состоит из 5–11 человек), проверяет личные, профессиональные данные сотрудника в его присутствии (если работник отсутствует по неуважительной причине, аттестацию проводят без него). Комиссия принимает решение о судьбе кадра.
2. Тестирование. Сотрудникам выдаются тесты, которые позволяют проверить профессиональные знания, умения, психотип, интеллект, мотивацию.
3. Проведение интервью. С человеком ведут беседу по сценарию – вопрос-ответ.
4. Экспертные заключения. Составление группой экспертов списка качеств идеального и реального сотрудника для каждой должности.
5. Деловые игры. Собирают малую команду из сотрудников, в которой каждый член получает соответствующую роль. Моделируются сложные или обычные для компании ситуации, из которых стороны должны выйти с максимальной пользой. Такая методика позволяет оценить не только профессиональные качества человека, но и его способность работать в малой команде.

Качественная оценка персонала позволит повысить эффективность работы компании, увеличить прибыль, создать благоприятную атмосферу в коллективе, снизить текучку кадров. Подобные мероприятия станут толчком к работе на результат.

Фирменный стиль

Нейминг

Дизайн упаковки

Брендбук

Аудит бренда

Стратегия бренда

Когда и кому надо проводить независимую оценку квалификации работников

С июля 2021 года полноценно заработал механизм независимой оценки квалификации. Работодателям теперь следует использовать его для подтверждения компетенций работников на соответствие требованиям профессиональных стандартов. Впрочем, государственные и муниципальные учреждения подпадают под эти нормы лишь частично. В каких случаях направлять сотрудников на оценку квалификации, а когда — нет?

Как известно, 1 июля текущего года закончился переходный период, позволяющий работодателям использовать иные порядки оценки квалификации работников и соискателей, нежели тот, что предусмотрен Законом № 238-ФЗ (Федеральный закон от 03.07.2016 № 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации») (на это указано в его ст. 11). Основным способом подтверждения компетенций работника стало его направление в центр оценки квалификации (ЦОК) для прохождения там профессионального экзамена. То есть проводить оценочные процедуры теперь должны не сами работодатели, а специально созданные центры, имеющие в штате прошедших обучение экспертов, — за счет этого и достигается независимость подтверждения профессионального уровня работника.

Проводить оценочные процедуры теперь должны не сами работодатели, а ЦОК.

Но, несмотря на появление единого порядка проведения независимой оценки квалификации, обязанность работодателя проверять таким способом всех своих работников трудовым законодательством не предусмотрена. В силу ст. 196 ТК РФ работодатель самостоятельно принимает решение о необходимости оценки квалификации, исходя из специфики собственной деятельности. О добровольности процедуры для работодателей и работников неоднократно напоминал и Минтруд (См., например, Информацию Минтруда РФ от 21.04.2017 «Ответы на часто задаваемые вопросы по реализации Федерального закона от 03.07.2016 № 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации» и официальный сайт «Онлайнинспекция.рф», раздел «Вопросы и ответы», вопрос от 20.05.2019.).

Процедура оценки квалификации напрямую связана с введением профессиональных стандартов — на соответствие их положениям проверяются компетенции работников. Правовые возможности для направления персонала в ЦОК у учреждений есть, ведь до 01.01.2020 им надо завершить реализацию планов по внедрению профстандартов (Постановление Правительства РФ от 27.06.2016 № 584). В числе прочего планы должны содержать перечень локальных нормативных актов и иных документов учреждений (в том числе по вопросам аттестации, сертификации и других форм оценки квалификации работников), которые корректируются с учетом положений профстандартов.

Некоторые учреждения воспользовались данной возможностью и прописали в своих планах, например, такое кадровое решение, как направление работников в ЦОК для подтверждения соответствия квалификации требованиям профстандартов. Хотя практика показывает, что многие все же не стали упоминать в своих планах по внедрению профстандартов новый способ оценки.

Некоторые группы работников, в отношении которых введены профстандарты, учреждение не должно направлять в ЦОК.

Подобные действия имеют свою причину: некоторые группы работников, в отношении которых введены профстандарты, учреждение не должно направлять в ЦОК. Согласно ч. 3 ст. 1 Закона № 238-ФЗ квалификация должна подтверждаться в ином порядке, если в ТК РФ определены особенности регулирования труда той или иной категории работников (в частности, связанные с вредными и (или) опасными условиями труда). В этих случаях порядок оценки квалификации устанавливается другими федеральными законами и нормативными правовыми актами РФ.

Так, Трудовой кодекс отдельно регулирует труд следующих категорий специалистов, которые входят в штат многих государственных и муниципальных учреждений:

• педагогические работники (гл. 52);
• научные работники, руководители научных организаций, их заместители (гл. 52.1);
• спортсмены и тренеры (гл. 54.1);
• медицинские работники (ст. 350);
• творческие работники средств массовой информации, театров, концертных и других театрально-зрелищных организаций (ст. 351).

А значит, при оценке компетенций этих работников применяются иные законодательные и нормативные акты. В частности, в отношении педагогических и научных работников действуют Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», приказы Минобрнауки РФ от 07.04.2014 № 276, от 30.03.2015 № 293 и от 27.05.2015 № 538. А медицинские работники оцениваются на основании Федерального закона от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и Приказа Минздрава РФ от 23.04.2013 № 240н. Эти специалисты проходят аттестацию, как правило, раз в пять лет.

Таким образом, направлять всех без исключения работников на независимую оценку квалификации не надо. Более того, делать так в отношении ряда категорий персонала и вовсе нельзя. Но когда правовое основание для направления сотрудника в ЦОК все же есть (должность работника не подпадает под исключения, предусмотренные ч. 3 ст. 1 Закона № 238-ФЗ), учреждение вправе самостоятельно решить, нужно ли ему прибегать к оценочным процедурам. И если да, то единственным механизмом, который может использовать учреждение, станет независимая оценка квалификации на соответствие положениям профстандартов или квалификационным требованиям, установленным федеральными законами и иными нормативными актами РФ (п. 3 ст. 2 Закона № 238-ФЗ).

Даже если правовые возможности для направления работников в ЦОК имеются, на практике воспользоваться ими получится не всегда. Механизм независимой оценки может не работать в отношении конкретных категорий специалистов — квалификации могут быть еще не утверждены, а ЦОК, ориентированные на нужную учреждению отрасль, и действующие в сотрудничестве с ними экзаменационные центры не созданы.

Актуальная информация об утвержденных квалификациях, адресах ЦОК и других экзаменационных площадок размещена в Реестре сведений о проведении независимой оценки квалификации, который ведет Национальное агентство развития квалификаций (nok-nark.ru). По данным реестра на 01.08.2019, в сферах образования, здравоохранения и культуры не разработано ни одной квалификации, не открыт ни один ЦОК (ведь в этих сферах используются другие оценочные процедуры). Не утверждены квалификации и для юристов. В свою очередь, в сфере социальной защиты и занятости населения утверждено 10 квалификаций, создано от 32 до 44 экзаменационных площадок (в зависимости от конкретной квалификации).

На профессиональный экзамен можно направлять и офисный (административно-управленческий, вспомогательный) персонал — секретаря-администратора, секретаря руководителя, делопроизводителя, специалиста по кадровому делопроизводству, специалиста по охране труда… А вот, например, экскурсовод, руководитель физкультурно-спортивной организации пройти независимую оценку квалификации пока не смогут: соответствующие квалификации утверждены, но ЦОК не открыты.

Для наглядности обобщим эти примеры в табличном виде.

Как видим, экзаменационные площадки действуют не во всех регионах и не по всем квалификациям (даже если последние утверждены). Больше всего площадок открыто в Москве, Санкт-Петербурге, регионах Сибири. Потому если учреждение намерено проверять компетенции своих работников посредством независимой оценки квалификации, сначала придется найти «профильные» экзаменационные центры и учесть их территориальную доступность.

Подготовка со стороны работодателя к направлению на профессиональный экзамен и его прохождение работником состоят из нескольких этапов. Перечислим их.

1. В силу ст. 196 ТК РФ при направлении на экзамен учреждение должно получить письменное согласие работника на прохождение оценочной процедуры. Для того целесообразно разработать форму уведомления о направлении на независимую оценку квалификации, где предусмотреть строку о согласии работника с решением работодателя.
2. В той же статье сказано, что направить работника в экзаменационный центр нужно в порядке, определенном коллективным или трудовым договором, соглашениями. То есть саму процедуру направления следует прописать во внутренних документах учреждения (на это указывается и в планах по внедрению профстандартов, если они предусматривают данный механизм оценки).
3. Учреждению потребуется заключить с ЦОК договор о возмездном оказании услуг и оплатить эти услуги (п. 5, 6 Правил № 1204 (Правила проведения центром оценки квалификаций независимой оценки квалификации в форме профессионального экзамена, утв. Постановлением Правительства РФ от 16.11.2016 № 1204)). На то, что оценка проводится за счет средств работодателя (если тот выступает ее инициатором), указывается и в ч. 2 ст. 4 Закона № 238-ФЗ.
4. Учреждение должно предоставить работнику гарантии, установленные трудовым законодательством, — сохранить средний заработок за период прохождения независимой оценки, а при направлении на экзамен в другую местность оплатить командировочные расходы.
5. Работник подает в ЦОК письменное заявление (форма утверждена Приказом Минтруда РФ от 02.12.2016 № 706н), копию паспорта или иного документа, удостоверяющего личность, а также другие документы, необходимые для прохождения профессионального экзамена. Представить комплект документов можно лично, через законного представителя или Интернет.
6. ЦОК согласовывает дату, место и время профессионального экзамена с работником и работодателем (п. 9 Правил № 1204).
7. В назначенную дату работник допускается до экзамена на основании документа, удостоверяющего личность (п. 10 Правил № 1204).

Согласно п. 2 и 11 Правил № 1204 на экзамене используются оценочные средства, утвержденные соответствующим советом по профессиональным квалификациям, — комплекс заданий и критериев оценки. Во многих случаях информацию об оценочных средствах тоже можно найти на сайте nok-nark.ru (им посвящен отдельный раздел).

Экзамен считается успешно пройденным, если работник достиг результата, соответствующего критериям оценки, определенным оценочными средствами (п. 14 Правил № 1204). В этом случае ЦОК направит в «профильный» совет по профессиональным квалификациям комплект документов работника и материалы экзамена, а совет проверит полученную информацию и осуществит признание результатов оценки (п. 15, 16 Правил № 1204). Затем ЦОК выдаст работнику свидетельство о квалификации (форма утверждена Приказом Минтруда РФ от 12.12.2016 № 725н) — на это отведено 30 дней после прохождения экзамена (п. 17 Правил № 1204).

Срок действия свидетельства устанавливается советом по профессиональным квалификациям в зависимости от темпов развития конкретной профессии (эта информация тоже есть на сайте nok-nark.ru). Так, по квалификации «Бухгалтер организации государственного сектора» сертификат будет действовать три года, а по квалификациям «Экскурсовод», «Специалист по обеспечению и защите прав несовершеннолетних» — пять лет.

Если же проверочные процедуры пройдены с неудовлетворительным результатом, ЦОК выдаст заключение о прохождении экзамена, включающее рекомендации для работника (форма утверждена названным выше приказом Минтруда). При этом работодатель не вправе расторгнуть трудовой договор с работником, не получившим свидетельство о квалификации — об этом тоже неоднократно заявлял Минтруд (см., например, Информацию от 21.04.2017).

О результатах экзамена работодатель будет проинформирован — при условии, что заключенный между ним и ЦОК договор это предусматривает. Как сказано в п. 18 Правил № 1204, ЦОК направляет работодателю электронную копию документа, выданного работнику (свидетельства о квалификации либо заключения о прохождении экзамена).

В силу п. 2 Требований № 759н (Требования к центрам оценки квалификаций, утв. Приказом Минтруда РФ от 19.12.2016 № 759н). образовательные учреждения нельзя наделить полномочиями ЦОК. Но они (прежде всего учреждения среднего профобразования) могут стать экзаменационными центрами, на базе которых проводится независимая оценка квалификации.

Еще одна форма участия — независимая оценка квалификации выпускников колледжей. Пилотные проекты уже реализованы в ряде регионов (об этом рассказывается на сайте nark.ru). Суть проектов заключается в том, что итоговая аттестация студентов, завершающих освоение программ среднего профессионального образования, совмещается с профессиональным экзаменом. Экзаменаторами во втором случае выступают эксперты ЦОК — представители работодателей, а для проверки используются оценочные средства, утвержденные советом по профессиональным квалификациям.

Выпускники, успешно сдавшие профессиональный экзамен, получают два документа: диплом о среднем профессиональном образовании и свидетельство о квалификации. Предполагается, что совмещение двух процедур позволит выпускникам стать более конкурентоспособными на рынке труда, а учреждения СПО получат новые стимулы для совершенствования образовательных программ.

Как видим, в данной процедуре учреждения СПО выступают не как работодатели, а как поставщики образовательных услуг. Посредством независимой оценки квалификации они могут получить обратную связь от потенциальных работодателей своих выпускников и в большей мере учесть потребности рынка труда при обучении студентов. Правда, условия для вхождения учреждений СПО в пилотные проекты определяются на вышестоящем уровне: сейчас такие соглашения заключаются между региональным отраслевым органом власти, Национальным агентством развития квалификаций и советом по профессиональным квалификациям в соответствующей сфере.

Но можно и стать экзаменационной площадкой ЦОК, куда тот будет направлять соискателей, намеревающихся пройти профессиональный экзамен. Для этого надо обратиться в сам ЦОК.