Все основные теории трудовой мотивации ясно и кратко

Бесплатная консультация юриста по телефону:

8

В любой крупной компании должна присутствовать мотивационная и стимулирующая система для работников, чтобы достигать основных целей компании и увеличивать общий доход. Данная система представляет собой ряд определенных стимулов, которые повышают работоспособность квалифицированных сотрудников.

Существуют различные теории мотивационных систем, которые применяются к определенному типу предприятия. Чтобы эффективно достигать основных целей в организации, нужно организовать единый комплекс стимулирования с учетом всех существующих теорий. Подробнее ознакомиться с представленным вопросом вам поможет настоящая статья.

Содержание основных теорий мотивации персонала

Теории мотивации в управлении персоналом имеют общую цель, которая заключается в том, чтобы объяснить поведение человека при разных обстоятельствах. Помимо этого, в них содержаться ключевые факторы, которые заставляют человека качественно выполнять трудовую деятельность. Сам мотивационный процесс очень сложный, для того, чтобы его описать, существуют разные способы, которые закреплены в основных теориях. Основополагающими концепциями являются:

• Традиционный метод (в нем содержится модель порицания и поощрения для материального стимула);
• Содержательный (заключает в себе внутренние потребности человека);
• Процессуальный метод (в него включается анализ и описание поведения членов коллектива в определенном процессе. В ходе исследования определенных действий можно понять исходный мотив).

Все обозначенные методы можно объединить в единый современный комплекс, функции которого будут направлены на правильное стимулирование всех работников.

Содержательные теории мотивации персонала

Пример содержательного метода предложен Дугласом Мак-Грегором, который является профессором университета Мичигана. В основе его работы содержатся две модели поведения человека, которые обозначаются как Х и Y.

В основе Х лежит понятие, которое характеризует рабочий класс как ленивых, безынициативных и недобросовестных сотрудников. Работники теории Х всегда перекладывают собственные обязанности на другого, делают только то, что будет более выгодно для них, никогда не берут ответственность на себя. При данной модели в качестве мотивации персонала могут послужить такие действия, как:

• Принудительные работы;
• Материальные компенсации.

Для таких работников приемлем только жесткий вид контроля исполнения обязанностей, так как при бесконтрольном процессе, они теряют желание и стремление выполнять работу. Для эффективного воздействия лучше всего выбрать наказание.

Модель Y содержит в себе противоположный вид работников. В данном случае сотрудник характеризуется как активный, инициативный, креативный и ответственный. Он стремиться к повышению по карьерной лестнице и получает положительные эмоции от работы. Основной вид стимулирования для подобных сотрудников — возможность быстрого карьерного роста.

Современные теории мотивации персонала

Теории мотивации персонала, используемые в организации, должны включать в себя не только материальные, но и социальные факторы. Современный метод стимулирования гласит, что денежный стимул не является самым главным в процессе мотивации персонала, важно также социально воздействовать на работника. Любому сотруднику хочется работать в дружественной атмосфере и иметь уважительные отношения с руководителем. Принципы современного учения включают в себя:

• Стимулирование работников с помощью социальных благ;
• Качественное выполнение трудовых обязанностей происходит с помощью гарантированных стимулов, таких как достойный заработок, возможность карьерного роста, комфортные отношения с коллективом и с руководством.

Современные учения создаются по основным моделям мотивации работников, совокупность процессуальных и содержательных методов включается в единую систему современного стимулирования.

Процессуальные теории мотивации персонала

Мотивация персонала с позиции процессуальных учений является получением желанного результата в ходе определенного процесса. Большой интерес несет в себе концепция ожиданий, в ходе которого оцениваются основные последствия после выполнения определенного действия. В данное учение включены несколько элементов, таких как:

• Элемент ожидания (стимул в том, что выполняя определенные задачи, можно достичь желаемый результат);
• Элемент валентности (положительный и отрицательный результат в соответствии с действием и бездействием);
• Элемент инструментальности (понимание того, что существует совокупность результатов, которые ведут к основной цели).

Также к процессуальному методу можно отнести работу о постановке, автором которой является Э. Лок. Суть представленной теории заключается в том, что цель организации должна быть основной целью персонала.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда

Еще одна очень интересная модель, основанная уже на изучении вторичных потребностей, не связанных с физиологическими. Дэвид Мак-Клелланд выделил следующие виды нужд человека, существенно влияющих на поведение сотрудника:

1. Потребности достижения

Достижения работником таких способов работы, которые были бы более эффективны, чем в предыдущий раз. Чтобы достичь цели на более высоком уровне, сотрудникам хочется совершать более эффективные действия, улучшая свой труд.

Существуют люди, у которых данное подсознательное желание превалирует. Они готовы браться за работу с элементом вызова. Им нужен труд, дающий четкий конкретный результат.

Чтобы таких личностей заинтересовать к работе, им нужно предъявлять вполне материальные требования в области повышения эффективности способов, за счет которых они достигают результатов.

1. Потребности в соучастии (дружеских отношениях с окружающими)

Как правило, работникам с данной превалирующей нуждой очень важно мнение других людей о себе, одобрение, поддержка. Им важен статус, который они имеют в глазах коллег.

Обычно, данных сотрудников отправляют на деятельность, связанную с предоставлением услуг, где происходит общение и коммуникация с клиентами.

1. Потребности во власти

Важный тип человеческих нужд. Суть состоит в контроле за ресурсами, протекающими в окружении данных работников.

Основная задача людей данного типа состоит в том, чтобы влиять на коллег, брать дополнительную ответственность за них и т.д.

Мак-Клелланд выделял 2 группы людей, имеющих потребности во власти. В первой люди хотят властвовать ради самой по себе власти. Во втором кластере сотрудники, которым это влияние нужно для более качественного выполнения задач. Именно они, по его мнению, должны назначаться на руководящие должности.

Виды мотивации персонала

Первый вид мотивации — это прямая. Это когда сотрудник твердо уверен в получении награды за усердную работу. Этот тип мотивации ,в свою очередь, подразделяется на:

1. материальное стимулирование сотрудников (премии, путевки, денежные награды, повышение жалования);
2. нематериальная мотивация (грамоты, признание, подарки, памятные вещи, улучшение условий на работе).

Второй вид — это косвенная. На предприятии проводятся мероприятия, направленные на совершенствование квалификации сотрудников и их мотивацию. Благодаря этому методу возобновляется рвение к работе, работник начинает получать удовлетворение от выполненных заданий. Чувство ответственности за свой труд становится выше и снижается потребность в контроле со стороны руководства. Программа мероприятий разнится в зависимости от сферы и направления деятельности предприятия.

Третий вид — социальная. Человек должен понимать, что он — это часть большого коллектива, необходимая для успешного функционирования всей корпорации, часть команды. Боясь разочаровать коллег, напарников и руководство, он будет стараться максимально качественно выполнять свои обязанности.

Четвертый вид — психологическая. Атмосфера внутри коллектива, в рабочем помещении, а также взаимодействие со всеми элементами должности и труда должны быть на уровне спокойствия и расслабления. Человек должен хотеть работать, ему должна нравиться его занятость, необходим интерес к труду именно в этой области. Все это будет давать психологическое удовлетворение.

Пятый вид — трудовая. Здесь ключевая роль принадлежит самореализации.

Шестой вид — карьерная. Ради продвижения по службе человек будет стараться усерднее работать.

Седьмой вид — гендерная. Стремление превзойти кого-то в успешности, хвастовство перед знакомыми и родными, а также коллегами, могут заставить сотрудника качественнее выполнять работу.

Восьмой вид — образовательная. Здесь ключевую роль играет желание получить новые знания и навыки.

Методы могут быть негативными и поощрительными.

Негативные:

1. лишение премии;
2. снижение оплаты труда.

Поощрительные:

1. льготы;
2. премии при отсутствии больничных и иных пропусков работы;
3. бонусные выплаты;
4. дополнительные дни отпуска или выходные;
5. подарки или сертификаты на услуги и товары.

Виды мотивации персонала в организации

Есть два типа мотивации – внутренняя и внешняя. Организации необходимо понять, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными чертами характера. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

Понимая это, вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследования показали, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, как и положительный отклик сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и это используется здесь в качестве примера – если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается.

Поэтому, если вы менеджер или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалу. Убедитесь, что это расширяет возможности, и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами – наградами и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать в их случае для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение иногда может стимулировать желание человека осваивать новый набор навыков. Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. д., могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь.

Но с внешними наградами тоже нужно быть осторожным! Слишком много чего-либо может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

Теория мотивации Маслоу кратко и пирамида потребностей

В основе всех потребностей человека являются физиологические – те, что связаны непосредственно с выживанием: еде, воде, воздухе, сексе и т.д.

На втором уровне располагается нужда в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Здесь речь идет о том, что человек ищет защиту от опасностей внешней среды.

На следующем уровне пирамиды находятся социальные потребности (в причастности). Это чувства людей, возникающие по отношению к социальному целому: окружению, близким людям, которые его бы поддерживали.

Далее, на четвертом иерархическом звене лежат потребности в уважении и общественном признании. Люди хотят, чтобы их ценили, хвалили за достижения, компетентность, и уважали со стороны авторитетных людей.

Самый высокий уровень – это нужда в самовыражении и самореализации. Для человека необходимо реализовывать свой личностный потенциал.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

• Оплату труда.
• Выплаты при нетрудоспособности.
• Страхование работника.
• Плату за сверхурочную работу.
• Компенсацию при потере места.
• Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

• Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
• Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
• Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
• Постановка целей и задач.
• Контроль над их выполнением.
• Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Практическое использование содержательных теорий

Сегодня руководство большинства предприятий принимает важность человеческого фактора в повышении производительности труда. На практике теории мотивации реализуются через управление персоналом

Использование в менеджменте

В менеджменте сегодня на первый план выходит создание открытых и доверительных отношений с подчиненными. Грамотные управленцы стараются создать самоорганизующиеся команды, передав часть управленческих функций самим работникам.

Однако в целом российскому менеджменту нужно изучать опыт успешного использования мотивационных теорий в управлении зарубежных компаний и следовать ему.

Справедливости ради нужно отметить, что в России менеджеры частично используют содержательные концепции мотивации, но нет системы их применения. Так, например, есть российские компании, руководству которых импонирует теория Д. Мак-Грегора, однако они используют только положения теории Х, игнорируя пункты теории У. Одностороннее применение теории не дает результата – подчиненные в таких фирмах пассивны. В рефератах психологов такой подход получил название «тюрьма персонала».

Таким образом, содержательные теории мотивации способны повысить производительность труда на предприятии. Для этого руководству нужно правильно выбирать мотивирующие факторы. Материальное стимулирование играет важную роль в формировании желания у сотрудника работать с полной отдачей, но в отсутствии других мотивирующих факторов оно не дает желаемого результата.

Эффективное применение мотивационных теорий

Содержательные теории мотивации

К числу наиболее известных теорий содержательного класса относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и Ф. Тейлора. Главным образом они ориентированы на две группы потребностей:

Требуется помощь в составлении плана учебной работы? Укажи тему и получи ответ через 15 минут получить помощь

• первичные (связанные с физиологическими факторами);
• вторичные (психологические).

Наибольшую известность получила теория мотивации Абрахама Маслоу, нашедшая свое отражение в Пирамиде потребностей (рисунок 2).

Рисунок 2. Пирамида потребностей А. Маслоу. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В соответствии с теорией А. Маслоу основополагающими и требующими первоочередного удовлетворения потребностями для человека являются физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. Вслед за ними наступает очередь прочих потребностей, также имеющих свою иерархию: потребность в безопасности, потребности социального характера, потребности в признании и уважении и, наконец, потребности в самовыражении. Для того, чтобы мотивировать сотрудника, работодатель должен предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Однако на практике иерархия потребностей имеет не столь четкий вид и не годится для построения системы мотивации на предприятии.

Модель Ф. Герцберга опирается на две группы факторов: гигиенические и факторы мотивации. Первые напрямую связаны с окружающей средой, в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.), а вторые — в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.). Сами по себе гигиенические факторы не являются мотивами, однако их не обеспечение приводит в неудовлетворенности сотрудников.

Теория потребностей МакКлелланда основной свой акцент делает на потребностях высших уровней. К числу таких потребностей относятся власть, успех и причастность.

Мотивационная теория Ф. Тейлора, напротив, акцент делает на удовлетворении инстинктивных потребностей физиологического уровня, а факторами, обеспечивающими заинтересованность сотрудников в высокопроизводительном труде, считает нормирование работ и почасовую оплату, принуждение и правила, описывающие порядок выполнения поставленных задач.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

• Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
• Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
• Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
• Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
• Создание имиджа фирмы и забота о нем. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
• Организация совместного досуга. Работа в команде – это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
• Наличие обратной связи – прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

1.

Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.

2.

Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.

3.

Похвала действует лучше наказания.

4.

Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.

5.

Промежуточный результат – тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Теория справедливости Адамса

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс

.

Теория справедливости Адамса (Equity Theory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.

То есть люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость.

Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

1. Сокращение прикладываемых усилий («Я не намерен вкалывать за такие гроши!»);
2. Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд («Босс, без меня Вы пропадете! Хочу прибавку к зарплате и личный кабинет с секретаршей!»;
3. Снижение самооценки («Мне платят так мало, потому что я неудачник…»);
4. Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников («Всю работу выполняю я один! Пусть Вася тогда возьмет на себя дополнительные обязанности или не получает премию!»);
5. Выбор другого объекта для сравнения («Ну конечно Петр Васильевич получает больше меня, он ведь сын начальника. Зато я получаю больше дяди Коли»);
6. Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию («Меня здесь не ценят, уйду к конкурентам!»).

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Теоретические основы мотивации в менеджменте

Определение 1
Мотивация в менеджменте представляет собой целенаправленный процесс активизации деятельности сотрудников, направленный на побуждение их к труду посредством удовлетворения их потребностей. В ее основе лежит побуждение человека к действию.

Сегодня в основе мотивационного управления современных организаций лежат различные теории мотивации. За все время изучения вопросов мотивации в менеджменте учеными и практиками было разработано множество различных подходов к определению основных факторов, мотивирующих человека к высоко эффективному труду. К числу устаревших систем мотивации принято относить «метод кнута и пряника», имевший особую популярность на протяжении многих веков. Современные же мотивационные теории были подразделены на 2 основные группы. В общем виде они представлены на рисунке 1.

Готовые работы на аналогичную тему

• Курсовая работа Теории мотивации в менеджменте 490 руб.
• Реферат Теории мотивации в менеджменте 220 руб.
• Контрольная работа Теории мотивации в менеджменте 240 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Рисунок 1. Современная группировка теория мотивации в менеджменте. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В основе содержательных теорий мотивации лежит определение потребностей и идентификация мотивов личности, которые побуждают людей к определенным действиям. Теории процессуального толка, не оспаривая действий человека на основе мотивов с целью удовлетворения потребностей, основное внимание сосредотачивают на поведении людей с учетом их познаний и воспитания.

Каждая из представленных групп включает в себя множество различных теорий. Рассмотрим наиболее известные из них более подробно.

Теория Макклелланда

Теория Макклелланда отличается от теории Маслоу, которая фокусируется на удовлетворении существующих потребностей, а не на их создании или развитии.

Макклелланд определил три основные потребности:

• Достижение: необходимость достижения и демонстрации компетентности или мастерства.
• Принадлежность: потребность в любви, принадлежности и родстве.
• Власть: необходимость контролировать свою работу или работу других.

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека изучаются через их жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют теорией изученных потребностей.

Например, в то время как некоторые люди могут желать власти, не каждый хочет быть могущественным любой ценой. Точно так же, хотя некоторые люди избегают внимания любой ценой, многие все-таки хотят получать небольшую похвалу. Большинство людей не существует в крайностях каждой потребности.

Как использовать на практике

Определить потребности каждого члена команды

Если у вас не так много опыта в определении психотипов сотрудников или просто не очень хорошо знаете свою команду, вы можете попросить их оценить важность каждой потребности теории Макклелланда для себя самостоятельно. Решить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды. . Основное в теории Макклелланда:

Основное в теории Макклелланда:

• Теория трех потребностей может помочь определить ключевые мотиваторы, управляющие вашими сотрудниками, а затем использовать эту информацию, чтобы помочь получить максимальную отдачу от каждого члена команды.
• Вы можете сделать это, изменив способ обратной связи, цели, стиль руководства и подход, которым вы пытаетесь их мотивировать.

Все основные теории трудовой мотивации ясно и кратко

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существуют различные подходы к описанию процесса возникновения и реализации потребностей у сотрудников.

Эти подходы отражены в различных теориях мотивации.

Каждая из этих методик может что-то предложить руководителям, а различные их элементы во многих отношениях дополняют друг друга. Руководителям следует уметь выявлять потребности, способности и цели работников, а также учитывать различия в предпочтениях вида поощрения.

Условно все теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории

фокусируются на внутренних потребностях индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение.
Процессуальные теории
дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

Выделяют три основных вида трудовой мотивации:

1. Материальная.
2. Социальная (моральная).
3. Организационная (административная).

Среди мотивов труда решающее значение уделяется мотивам, связанным с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Материальная мотивация

реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и вовремя отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т. п.

Социальная или моральная мотивация

основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (административная) мотивация

опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Характеристика теорий трудовой мотивации

Haтaлья Федopова

Elitarium

Процессуальные теории мотивации

Широкую известность среди процессуальных теорий получила теория ожиданий В. Врума, основанная на тесной взаимосвязи между затратами труда и его результатами, уровнем получаемого вознаграждения и удовлетворенности им. Согласно его теории удовлетворенность и мотивация сотрудников находятся в прямой зависимости от степени соответствия ожидаемого вознаграждения результатам труда. В том случае, если у работника будет отсутствовать понимание четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, его мотивация будет слабеть, а сам он будет стремиться к минимизации затрат собственного труда.

Теория справедливости, дополняя теорию ожиданий, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Использование данной теории на практике может быть успешным в том случае, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Элементы двух выше описанных теорий нашли свое воплощение в модели Портера-Лоулера, которая включает в себя пять переменных. К их числу относятся:

• усилия, затраченные на получение определенного результата;
• восприятие;
• результаты, полученные в ходе рабочего процесса;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Согласно представленной модели, достигнутые в ходе рабочего процесса результаты находятся в прямой зависимости от усилий, приложенных работником, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в организации. Уровень приложенных усилий, в свою очередь, определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности сотрудников в получении определенного вознаграждения. Таким образом, сотрудники организации удовлетворяют собственные потребности посредством получения вознаграждения за достигнутые результаты.

Замечание 1

Современным направлением в теориях мотивации персонала также выступает концепция партисипативного управления. В ее основе лежит постулат о наличии зависимости между удовлетворенностью сотрудников своей работой и их заинтересованностью в принятии участия в различной внутрифирменной деятельности.

Современные теории мотивации персонала

В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория «кнута» и «пряника» (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Основным положением первоначальных теорий мотивации является применение положительных или отрицательных стимулов в зависимости от результатов оценки труда и поведения работника.

Пример: В Положении о материальном стимулировании работников организации приводится перечень оснований и форм поощрений и наказаний работников за результаты деятельности.

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора (Douglas McGregor). С точки зрения мотивации выделено две группы работников: работники типа «Х» и работники типа «Y», которые имеют разные потребности и мотивы (табл. 1).

Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» получила развитие в трудах немецких ученых Зигерта В. и Ланга Л., которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации «Z» В. Оучи (Ouchi) являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и имеют различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.

В организации, как правило, представлены все типы работников, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Таким образом, применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории Маслоу А., Альдерфера К., МакКлелланда Д., Герцберга Ф. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека.

Согласно содержательным теориям управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (рис. 1).

Теория иерархии потребностей Маслоу А. Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (рис. 2).

По определению Маслоу А., человек – «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.

Однако, как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория К. Альдерфера. Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в три группы:

1. Потребности существования;
2. Потребности связи;
3. Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории Маслоу А. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи – принадлежности и причастности; потребности роста – потребности самовыражения.

Однако, в отличие от теории Маслоу А., Альдерфер К. считал, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер К. называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность (рис. 3).

Пример: Если у организации нет достаточных средств и возможностей для удовлетворения потребностей человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребности связи. В этом случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного человека.

Теория потребностей МакКлелланда Д. МакКлелланд Д. выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, соучастия (табл. 2).

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции МакКлелланда Д. не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Пример: Если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена.

Теория мотивации Герцберга Ф. В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека». Герцберг Ф. выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (табл. 3).

Гигиенические мотивы – это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Пример: Низкий уровень заработной платы является, как правило, демотиватором трудовой деятельности, а заработная плата в соответствии с конкретными результатами работы человека – мотиватором.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Герцберг Ф. относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

Не нашли что искали?

Преподаватели спешат на помощь

Дипломные

Контрольные

Курсовые

Рефераты

В таблице 4 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

Таким образом, применение содержательных теорий мотивации на практике заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для ее удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности.

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории:

• теория ожидания;
• теория справедливости;
• теория подкрепления.

Теория ожидания Врума В. основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основных ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать ожидаемое вознаграждение (рис. 5).

Важно выделить понятие «валентность» как предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Пример: На практике для эффективной мотивации менеджер должен четко сформулировать цели работы сотрудника и ожидаемые результаты, которые он должен получить в процессе труда; установить четкое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением; сформулировать, на какие виды вознаграждения может рассчитывать сотрудник.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации Скиннера Б. показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта. Согласно его теории, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Пример: Руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Модель Портера-Лоулера. Портер Л. и Лоулер Э. в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (рис. 6).

Согласно данной модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Аткинсона Д. основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива – мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личностных качеств на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву), и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха:

Пу = 1 – Ву (1)

Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить следующей формулой:

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву х Пу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.

Согласно теории Аткинсона Д., лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которое обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

В конце 90-х годов ХХ века российским ученым Герчиковым В. И. была разработана типологическая модель мотивации персонала (рис. 7), которая учитывает и мотивацию, и тип трудового поведения работника.

Как видно из рис. 7, автор различает мотивацию достижения (стремление работника достичь определенных целей и получить за это вознаграждение) и мотивацию избегания (стремление избежать наказания за невыполнение поставленных задач или неудовлетворительное исполнение функций).

В случае мотивации достижения и активного трудового поведения работника рост эффективности его трудовой деятельности будет пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий (I квадрант). В то же время, если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника с достижительным типом мотивации, то велика вероятность его деструктивного трудового поведения (IV квадрант).

В случае мотивации избегания при условии активного трудового поведения работника рост эффективности его труда будет ограничен заданием (нормативной величиной) и возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания (II квадрант); при пассивном трудовом поведении от работника можно ожидать только «работу по правилам» (III квадрант).

Согласно данной теории существует пять типов личности работников в зависимости от типа мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический (достижительные) и люмпенизированный (избегательный).

С целью повышения эффективности трудовой деятельности работников разных типов необходим выбор соответствующих стимулов.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

• Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;
• Участие в совещаниях с руководством;
• Мотивационные совещания;
• Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
• Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;
• Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;
• Конкурсы и соревнования;
• Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
• Публичное признание достижений сотрудника;
• Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
• Оценки коллег;
• Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

• расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
• признание профессиональных заслуг человека;
• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
• постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
• улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

• совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
• общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто выплачивать премии. Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).

Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне

Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.

Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т

д.

Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.

Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим

Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х, управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей. Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха. Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу. Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Теории мотиваций

В качестве предисловия

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: • Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; • Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; • Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); • Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы); Но подобные схемы теряют свою эффективность, связано это со следующими факторами:

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Ну, и когда заканчивается «кинетическая энергия» материальной мотивации, руководители начинают искать иные пути, т.е. “моральные поощрения”. В 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег.

Каким бы банальным не казалось личное общение

, но это действует, и вот почему: • Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты; • Фактор “своего парня” — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; • Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; • Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Похвала перед лицом коллег

– иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров.

Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении: • Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию; • Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат; • Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы; • Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Различные теории мотивации

Для разрешения “проблемы голодного художника” многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести: • “Теорию СВР” Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р”. Движение между потребностями может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом может быть описан “голодный художник”, но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять; • “Теорию приобретенных потребностей” МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом – потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это – потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается “отстройка” от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации; • “Мотивационно — гигиеническую теорию” Герцберга, выделившего две группы факторов – “гигиенических” и “мотивирующих”, что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином “гигиенические”. Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Но самыми интересными по мнению большинства менеджеров являются следующие две теории: иерархическая система потребностей Маслоу и теория мотивации персонала по Л. Р. Хаббарду.

Теория Маслоу

Он довольно глубоко описан почти во всех учебниках по менеджменту, поэтому опишу кратко. Сам Маслоу выделяет 5 уровней потребностей. Вот они: 1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д. 2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни. 3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность. 4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост. 5. Духовные: познание, самоактулизация, самовыражение. Смысл пирамиды в том, что когда «базовые» потребности удовлетворены, тогда человек может быть мотивирован следующим уровнем. А пока нет – извините… Таким образом, Маслоу предлагает менеджерам выяснять на каком уровне находится его подчиненный (при помощи анкет, тестов и пр) и в соответствии с этими данными выбирать, какой стимул выбрать для мотивации конкретного человека.

Теория Хаббарда

В чем-то она перекликается с теорией Маслоу, но есть и значимые отличия. Многие менеджеры отмечают ее большую практическую применимость. Хаббард выделяет четыре уровня степеней мотивации.

Первый (самый низкий) уровень мотивации – это деньги.

Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом завуалировать. Думаю, стоит отметить такой интересный момент: на более высоких уровнях мотивации сохраняются отголоски более низких уровней, но они перестают быть чем-то значительным. То есть человек с наивысшим уровнем мотивации в любом случае будет, хотя бы немного, заинтересован в деньгах.

Уровень второй: личные достижения.

Очевидно, что это более высокий уровень. Человек чувствует себя значимым, достигнув чего-то, радуется победам и испытывает самоуважение. К этому уровню относятся карьерный рост, успехи в проектах, выигранные соревнования. К этой же категории относится желание получать статус в группе, это не обязательно карьера. Много успешных руководителей мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, некоторые вводят в организации звания, сотрудники за личные заслуги получали повышения не только по линии работы, им могли добавить «звезд на погоны» и т.д.

Третий уровень: личная убежденность.

Этот уровень выходит за рамки потребностей самого человека и включает в себя причастность к чему-то значимому для окружающих. Человек уверен в том, что его организация, деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убеждён, что цели его компании превосходны, и соответствуют его личным целям. Он уверен в своей правоте. Такой сотрудник будет работать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация будет выше, чем у карьериста. И он в большей степени будет способен на подвиги ради своей

Четвертый уровень: долг.

Это наивысший уровень мотивации. Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдётся хоть один известный психолог, который бы был поглощен чувством долга. Наивысшая движущая сила для психолога – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. Деятель науки, искусства, религии, философ, владелец бизнеса, военный. Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга перед другими. И можно наглядно продемонстрировать, что никто не работает настолько упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого — долг. Вспомните самураев, с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченной и обученной армии Германии.

Поощрения и непоощрения — методы мотивации персонала по Хаббарду

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в ее взлеты и падения. Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку. Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила. 1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить». Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника , ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил». 2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» — классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Главные параметры для поощрений и непоощрений — это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

Надеюсь было интересно.